28.09.2007

Aufbruch in eine andere Welt

Wo liegt die Zukunft von Metabo?
Nürtingen soll weiterhin der Mittelpunkt von Metabo sein.
Zwei von drei deutschen Fertigungsstätten müssen dran glauben.
Aufbruch 2010 ist Programm und Titel der Mitarbeiter Zeitschrift.
Dr. Johannes Haupt will die Weichen nach China stellen.
Nach mehreren mageren Jahren ging es 2006 wieder aufwärts.
Das größte Wachstum für Elektrowerkzeuge versprechen die Märkte in China, Osteuro und Asien.
Bei Metabo hat sich der Auslandsanteil kontinuierlich erhöht.
So haben sich die Preise der wichtigsten Rohstoffe entwickelt.
Bisher gab es drei Werke in Deutschalnd und ein Montagewerk in Shanghai in China. Fotos und Grafiken: Metabo.

Mit der Schließung von zwei seiner drei deutschen Werke und Verlagerung der Produktion nach China will Dr. Johannes Haupt, Geschäftsführer des Nürtinger Elektrowerkzeugherstellers Metabo, das Unternehmen fit für die Zukunft machen. In Deutschland sollen 500 Stellen abgebaut werden, im Ausland werden dafür 400 neue Mitarbeiter eingestellt. Die Umsatzrendite soll so verdoppelt werden.

Mit einer groß angelegten Produktionsverlagerung von Deutschland nach China will der traditionsreiche Elektrowerkzeughersteller Metabo besser mit den "Big Playern" im Markt konkurrieren können und höhere Gewinne erwirtschaften. Nach Aussage von Dr. Haupt bringt es Metabo derzeit nur auf eine Umsatzrendite im einstelligen Bereich, während alle wichtigen Wettbewerber zweistellige Werte erzielen. Genaue Zahlen gibt Metabo aber nicht an.

Die Werke in Laichingen und Meppen werden nach Ablauf der Beschäftigungsgarantien bis Ende 2008 beziehungsweise Ende 2009 geschlossen. Der Standort Nürtingen soll auch künftig "Herzstück und Motor" von Metabo bleiben.

In einer ausführlichen Presseinformation, die wir unten zitieren, stellt die Metabo-Geschäftsführung ihr Konzept für die Zukunft vor. Die Mitarbeiter wurden am 26. September 2007 mittels einer eigens angefertigten Projektzeitung mit dem Titel "Aufbruch 2010" informiert. Diese achtseitige Projektzeitung können Sie unter presse(at)metabo.de direkt bei Metabo bestellen. Für die Metabo-Händler gibt es eine zweiseitige Broschüre als Kurzversion, die Sie auch hier als PDF downloaden können.

Metabo Presseinformation
Umbaupläne zur Zukunftssicherung

Nürtingen, 26. September 2007. Die in den letzten Jahren eingeleiteten bzw. durchgeführten Restrukturierungsmaßnahmen zeigen deutliche Wirkung. Sie reichen aber nicht aus, um die mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit in dem immer internationaleren Elektrowerkzeugmarkt zu sichern. So definiert die Metabowerke GmbH Ausgangspunkt und Basis des Konzeptes „Aufbruch 2010“, das der konzernunabhängige Mittelständler Ende September 2007 vorstellte. Das umfassende Vorschlagspapier sieht ein differenziertes, auf drei Jahre angelegtes Maßnahmenpaket vor und soll bei kompletter Umsetzung einen wichtigen Beitrag zur „unverzichtbaren Ertragsverbesserung“ leisten. Nur dadurch ist nach Aussage der Geschäftsführung die Finanzierung einer ebenso umfänglichen wie nachhaltigen Innovations- und Investitionsoffensive gesichert. Gleichzeitig hebt das Management die Bedeutung eines „intensiven und konstruktiven Dialoges“ mit den Arbeitnehmervertretern in der jetzt beginnenden Sondierungs- und Entscheidungsphase hervor.

Weichen richtig gestellt

Noch 2004 litt das Unternehmen unter einer negativen Ertragsentwicklung, einer kritischen Liquiditätslage und einer deutlich zu geringen Auslastung, weist Dr. Johannes Haupt auf die für das Gesamtverständnis „wichtige Historie“ hin. Inzwischen hat sich die Situation, so der Vorsitzende der Geschäftsführung, substanziell erheblich verbessert. Zu verdanken sei dies u. a. einem Restrukturierungsprogramm an deutschen Produktionsstandorten, einem neuen langfristigen Finanzierungskonzept, der Stärkung der Innovationskraft, schlankeren, effizienteren und damit kostengünstigeren Prozessen sowie marktkonformen Sortimentsneuheiten. Trotz der insgesamt schwierigen Lage habe man darüber hinaus weiter in die Zukunftsfähigkeit investiert.

Die Erfolge der Maßnahmen seien offenkundig. Haupt nennt hier vor allem den erreichten und „derzeit stabilen“ Turn around bei Ertrag und Umsatz. So stehe für 2006 bei den Verkaufserlösen ein Plus von knapp 6 % auf 392 Mio. Euro (nach 370 Mio. Euro) zu Buche. Der positive Umsatztrend habe auch 2007 bisher unvermindert angehalten. Der Unternehmenschef zum aktuellen Status: „Metabo hat begonnen, seine Hausaufgaben zu machen und kann sich deshalb den weiteren Herausforderungen aus einer neu erarbeiteten Position der Stärke heraus widmen.“

Globale Ausrichtung

Die Zukunftsstrategie müsse zunächst natürlich die Entwicklung des Elektrowerkzeugmarktes berücksichtigen. Hier ließen Marktforschung und eigene Berechnungen an Deutlichkeit nichts zu wünschen übrig: Nur eine konsequente internationale Ausrichtung sichere die unverzichtbaren Zukunftsperspektiven. Nach Erhebungen des Freedonia-Institutes umfasste der Weltmarkt für Elektrowerkzeuge inklusive Zubehör 2006 ein Volumen von rund 19 Mrd. Euro. Die kontinentale Analyse weise Nordamerika (40 %) als den mit Abstand größten Einzelmarkt aus. Dahinter folgten gleichauf mit jeweils 19 % Westeuropa (ohne Deutschland) und der Asien/Pazifik-Raum. Etwa 8 % entfielen danach auf Deutschland als dem größten europäischen Einzelmarkt und dem Heimat- und Stammland von Metabo.

Bei einem insgesamt erfreulichen Marktwachstum bis 2009 sei den Prognosen zufolge für Deutschland mit einer jährlichen Steigerungsrate von knapp 4 % zu rechnen. Im Gegensatz dazu legten Staaten bzw. Regionen wie China, Osteuropa und Asien/Pazifik um bis zu 10 % pro Jahr zu. Mit Blick darauf spielten Standortüberlegungen eine immer wichtigere Rolle. Metabo selbst erziele heute bereits 80 % seiner Umsätze im Ausland.

Nachteile gegenüber Konzernkonkurrenz

In der Marktanalyse ist ferner, stellt Haupt klar, gerade für den mittelständischen Premiumanbieter Metabo das Wettbewerbsumfeld entscheidend. Die Elektrowerkzeugindustrie sei von einer außerordentlich hohen Konzentration geprägt. Das resultiere vor allem daraus, dass fünf Konzernunternehmen einen großen Teil des kompletten Weltmarktvolumens abdeckten. Metabo habe es im globalen Vergleich primär mit Konkurrenten zu tun, die kaum noch im Inland produzierten und ihren damit verbundenen erheblichen Kostenvorsprung in wachsendem Maße zu einer „aggressiven Preispolitik“ nutzten.

Außerdem verfügten primär die „Big Player“ auf vielen Feldern über „entscheidende Vorteile“. Beispiele dafür seien die Pluspunkte auf der Beschaffungs- und damit Kostenseite. Hinzu komme, dass die maßgeblichen Wettbewerber aufgrund ihrer überwiegenden Produktion in „Low Cost-Countries“ wie China im Dollarraum agieren könnten. Daher behindere der „anhaltend teure Euro“ die dortigen Geschäfte nicht, während der schwache Dollar für die Importware sogar günstig sei. Auch diese Analyse lasse keinen Zweifel daran, dass es bei Metabo in puncto „Zukunftssicherung“ konkreten Handlungsbedarf gebe. Nicht zuletzt deshalb habe man sich entschlossen, bei der Erarbeitung eines tragfähigen Konzeptes auch auf externes Know-how zurückzugreifen. Letztlich sei die Entscheidung hier auf die Roland Berger-Firmengruppe als die „für die anspruchsvolle Aufgabe am besten geeignete Unternehmens- und Strategieberatung“ gefallen.

Unterdurchschnittliche Rendite

Als „größte Herausforderung“ sieht Haupt die trotz der erreichten Verbesserung erheblichen Rentabilitäts-Defizite von Metabo an. Er betont, dass die Innovationsoffensive, die systematische Markenpflege, die professionelle Bearbeitung neuer Wachstumsfelder, die weitere Internationalisierung sowie Investitionsschwerpunkte bei neuen Fertigungstechnologien zum Ausbau der Premium-Positionierung ohne ausreichende Ertragskraft „auf der Strecke bleiben“. Während es Metabo nach dem EBIT-Verfahren lediglich auf eine Umsatzrendite im einstelligen Sektor bringe, erzielten alle wichtigen Wettbewerber zweistellige Werte. Bei den markant ertragsstärkeren Firmen handele es sich „fast erwartungsgemäß“ um die „Big Player“. Die im Wettbewerbsvergleich unterdurchschnittliche Metabo-Rentabilität weise eine bedenkliche Dimension auf, so dass ein schnelles und nachhaltiges Gegensteuern erste Priorität haben müsse.

Negative Preis- und Kostenallianz

Ebenfalls Fakt sei, dass der anhaltende Margendruck den schwäbischen Elektrowerkzeug-Spezialisten größenbedingt mit „ganzer Härte“ treffe. So führe das ständig zunehmende Billigangebot aus Niedriglohnländern zu einer Marktüberflutung und damit zu permanentem Preisverfall. Große Metabo-Wettbewerber könnten das durch die überwiegende Produktion in diesen Staaten eher kompensieren und zum Teil sogar selbst sehr preisaggressiv auftreten.

Auch auf der Kostenseite führe bei Metabo die hohe Konzentration auf den Fertigungsstandort Deutschland mit drei Werken zu besonders starken Belastungen. Ferner sei auf die in den letzten fünf Jahren explosionsartig gestiegenen Notierungen bei wichtigen Rohstoffen wie Nickel, Kupfer, Aluminium, Rohöl und Erdgas hinzuweisen. Die Chancen, die extremen Verteuerungen an den Markt weiterzugeben, „waren und sind minimal“. In der Summe stelle daher auch der stetig wachsende Margendruck eine zentrale Herausforderung dar.

Zudem offenbare eine „nüchterne Bestandsaufnahme“ weitere konkrete Ansatzpunkte. Dabei gelte es, die jeweils besten Wettbewerber als Maßstab und damit „Benchmark“ zu betrachten. So gibt es laut Haupt für Metabo u. a. bei kürzeren Produktlebenszyklen, der Ausschöpfung von Effizienzreserven sowie nicht zuletzt bei der unverzichtbaren Reduzierung der hohen Sortimentskomplexität „noch viel Potenzial“.

„Dringend gegensteuern“

Die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit sowie eine gesicherte Innovations- und Investitionsfinanzierung seien nur bei einer zweistelligen EBIT-Marge gewährleistet. Um sie zu erreichen, lasse sich ein „erheblicher Ergebnisverbesserungsbedarf“ nicht leugnen. Trotz der erfreulichen Erfolge in den letzten drei Jahren zeichne Roland Berger ein durchaus „bedrohliches Bild“: In einem Szenario für 2009 werde unterstellt, dass das EBIT des Unternehmens bei moderatem Umsatzwachstum einerseits und einer Fortschreibung der Kostenentwicklung der vergangenen beiden Jahre andererseits sogar negativ ausfalle. Haupt: „Umso wichtiger ist daher ein ebenso aktives wie rechtzeitiges Gegensteuern.“

In dem nun vorliegenden Empfehlungspapier „Aufbruch 2010“ gehe es um mehrere Bereiche. Ein Kerngebiet sei die künftige Sortiments- und Standortpolitik. Dabei wurde zunächst das vorhandene Produktportfolio (handgeführte Elektrowerkzeuge, stationäre und halbstationäre Holzbearbeitungsmaschinen, Kompressoren, Pumpen und Hauswassertechnik, Schweißgeräte sowie Zubehörprogramm) einem objektiven Prüfverfahren unterzogen. Daraus leiteten sich für jede Produktgruppe konkrete Vorschläge ab. Sie seien wie folgt zu gliedern:

  • Aufgabe von Produktgruppen infolge zu geringer Deckungsbeiträge und unzureichender Marktdurchdringung.
  • Verstärkter Teilezukauf, um die Komplexität der aktuellen Fertigungstiefe zu verringern.
  • Untersuchung und Entscheidung der Produktionsverteilung bei den verbleibenden Kernsortimenten.

Das künftige Produktprogramm müsse nicht nur marktgerecht, sondern auch rentabel und damit wirtschaftlich sinnvoll herzustellen sein. Haupt zur Ist-Situation: „Über 90 % des Elektrowerkzeug-Weltmarktes sind international. Alle relevanten Wettbewerber fertigen kaum noch im Inland. Ganz anders dagegen Metabo: Auf Basis der Herstellkosten produzierten wir auch 2006 den weit überwiegenden Teil unseres Sortimentes in Deutschland. Insgesamt 83 % der Fertigung entfielen danach auf unsere drei Werke in Nürtingen, Laichingen und Meppen, während wir gleichzeitig 80 % unseres Geschäftes außerhalb Deutschlands machen. Das ist eine besondere logistische Herausforderung, die sich auch in den Kosten niederschlägt.“

Mehrere Konsequenzen

Es sei wichtig, zur Bewertung des Gesamtkomplexes auf diese Fakten hinzuweisen. Die von Roland Berger vorgeschlagenen und von der Metabo-Geschäftsführung unterstützten Neuordnungs-Konsequenzen ergäben folgendes Bild:

  • Die Auslastung in den Werken Meppen und Laichingen sinke um jeweils 50 bis 70 %.
  • Durch Produktverlagerungen und eine Reduzierung der Fertigungstiefe entstünden in Nürtingen freie Kapazitäten.
  • Notwendige Einstiegssortimente und ertragsschwache Produkte seien künftig wirtschaftlich nur noch in „Low Cost-Countries“ herzustellen.

Das daraus resultierende „Konsolidierungskonzept“ gehe von folgenden Schwerpunkten aus:

  • Die mittelfristige Schließung der Werke Meppen und Laichingen sei unvermeidbar. Diese Maßnahmen sind aber, betont Haupt ausdrücklich, „keine isolierten Schritte, sondern resultieren ausschließlich aus der neuen Produktstruktur“. Außerdem halte sich Metabo „voll und ganz“ an die bis zum 31.12.2008 wirksame Standortsicherungsvereinbarung für das Werk in Laichingen sowie die bis zum 31.12.2009 befristete Beschäftigungssicherungsvereinbarung für den Standort Meppen.
  • Bei veränderter Produktgruppenzuordnung konzentriere sich die gesamte Fertigung künftig auf die beiden starken Metabo-Standorte Nürtingen und Shanghai.
  • Per saldo orientiere sich die Metabo-Produktion damit in Zukunft konsequenter an logistischen und ertragsbestimmten Kriterien.

Die komplette Realisierung der vorgeschlagenen Veränderungen bei Sortimentsstruktur und Produktionsstandorten innerhalb des definierten Zeitraumes bis 2010 vorausgesetzt, macht Haupt auch Angaben zu den rechnerischen Effekten der Maßnahmen. Danach verbessern sie das Metabo-Ergebnis jährlich in einer Größenordnung von ca. 15 Mio. Euro und trügen damit wesentlich zur Zukunftssicherung des Unternehmens bei.

Veränderungen bis 2010

Der Vorsitzende der Geschäftsführung verschweigt nicht, dass die volle Verwirklichung der Umbaupläne in den nächsten Jahren auch beschäftigungsrelevant ist. Im Einzelnen nennt er folgende Orientierungswerte:

  • In Deutschland gehe die Zahl der Mitarbeiter von momentan insgesamt rund 1.600 bis 2010 per saldo auf etwa 1.100 zurück. Darin seien insbesondere die nach Ablauf der jeweils geltenden Beschäftigungs- bzw. Standortsicherungsvereinbarungen vorgeschlagenen Werksschließungen in Meppen und Laichingen berücksichtigt. Wo immer möglich, bemühe sich die Geschäftsführung aktiv um sozial verträgliche Regelungen.
  • Im Ausland werde die Mitarbeiterzahl primär durch das größere Produktionsvolumen und den weiteren Ausbau von Vertriebsgesellschaften im gleichen Zeitraum von gut 800 auf ca. 1.200 steigen.
  • In der gesamten Metabo-Gruppe sind danach in drei Jahren etwa 2.300 (gegenwärtig: 2.400) Personen tätig.
Zentrum Nürtingen unumstritten

Auch nach dieser Prognose seien im Jahre 2010 also immer noch etwa 50 % der Mitarbeiter/innen am Standort Deutschland beschäftigt. Vergleiche man den „hohen Wert“ mit den relevanten Wettbewerbern und der Tatsache, dass das Metabo-Geschäft schon heute zu 80 % internationaler Natur sei, gewinne er zusätzlich an Bedeutung. Überhaupt bleibe der Status des deutschen Stamm- und Hauptsitzes Nürtingen als entscheidender Fertigungs- und Innovationsstandort auch in Zukunft unumstritten. Das bestätige z. B. der aktuelle Beschluss, hier eine siebenstellige Summe in eine neue Lackieranlage zu investieren. Haupt: „Deutschland bleibt Herzstück, Seele und Motor von Metabo.“

Damit differenziere sich der Mittelständler weiter in starkem Maße von seinen Hauptwettbewerbern. Gleiches gelte im Übrigen für die gerade mit Blick auf die Globalisierungstendenzen „bemerkenswerte Sonderrolle“ eines Familienunternehmens, denn alle Aktien befänden sich unverändert im Besitz der Nachkommen der Firmengründer.

„Substanziell wesentlicher Baustein“

Die Zukunftsoffensive „Aufbruch 2010“ erfordere auch umfangreiche Investitionen. So müssten für die empfohlenen Produktverlagerungen an den Standorten Nürtingen und Shanghai zunächst die räumlichen, personellen, technologischen und logistischen Voraussetzungen geschaffen werden. Dafür veranschlage man im Zeitraum 2007/2008 einen zweistelligen Millionenbetrag. Zu diesem erheblichen finanziellen Engagement sei Metabo bereit und in der Lage.

Zu den weiteren Konzeptelementen gehöre die Optimierung von Einkaufsprozessen. Hier gehe man von einem Einsparpotenzial bis 2010 zwischen 5 und 8 Mio. Euro aus. Würden alle Module des Gesamtpaketes umgesetzt, lasse sich sein ergebnisrelevanter Effekt auf etwa 25 Mio. Euro pro Jahr beziffern. Dabei handele es sich um den Endwert, der seine volle Höhe erstmals 2010 erreiche.

Insgesamt beeinflusse das Konzept die angestrebte – weil im Unternehmensinteresse notwendige – zweistellige Zielrendite in starkem Maße positiv. Außerdem stelle es einen substanziell wesentlichen Baustein auf dem Weg zur langfristigen Existenzsicherung und Wettbewerbskraft von Metabo dar. Genau deshalb setze die Geschäftsführung auf einen konstruktiven Dialog mit den Arbeitnehmervertretern in den nächsten Wochen und Monaten, um gemeinsam zu „konsensfähigen Sachergebnissen“ zu kommen.